Définissons d’abord les rôles de chacun.

• Le sponsor: délègue, donne autorité, efface l’organisation hiérarchique habituelle.
• Le comité de pilotage : Valide, gardien du bon déroulement du projet.
• Le responsable de projet : « locomotive », guide avec autorité

Ensuite, je propose de définir les règles du jeu que chacune des parties doit respecter pour ne pas étouffer la créativité qu’on attend de la gestion de projet. Je propose de reprendre la méthode expliquée dans le livre “Diriger sans imposer“(1)

Les rôles sont décrits au travers d’un schéma reprenant deux pyramides opposées: L’entonnoir du management (partie haute) et la pyramide des conflits (partie basse).
Entre la partie haute (problème, l’objectif, les critères) et la partie basse (la solution), on tire une ligne en-dessous de laquelle le management (ici comité de pilotage/sponsor) ne peut pas descendre. Cette “ligne des solutions” est le garde fou des rôles respectifs. Généralement, les conflits viennent quand l’une ou l’autre partie franchit la ligne. Par exemple, un manager qui essaye d’imposer une solution à un groupe de projet ou, inversement, un responsable de projet qui remet en cause l’analyse du problème ou les critères de son manager.

Le Sponsor/Comité de pilotage

Après combien de temps faut-il jeter ce qui ne sert pas? 1 an? 15 ans? Comment ne pas regretter d’avoir jeté trop vite? Comment ne pas faire du 5S pour faire du 5S, sans réfléchir aux impacts? Comment être consistant dans sa méthode et mettre en place un 5S adapté au cycle de vie produit?

On se rappelle des principes de 5S:

• Seiri : débarrasser
• Seiton : ranger
• Seiso : nettoyer
• Seiketsu : ordonner
• Shitsuke : être rigoureux

Lors de notre dernier club d’amélioration continue au CQHN, un des membres rappelait une expérience qui a failli lui coûter cher. Il stockait des pièces d’une gamme de produit (portiques de sécurité) depuis 10 ans. En mettant le 5S en place, le “Seiri” lui conseilla de jeter ces pièces inutilisées qui encombraient l’atelier. Le lendemain que ces éléments étaient au container, un client passaient commande de 15 portiques (le cycle de vie des produits est d’une 15aine d’années, et cette entreprise continue à suivre et produire les anciens modèles à la demande). Heureusement, les containers n’avaient pas encore été vidés.

Reculer avant de jeter, si place il y a

Ce qui nous amène à débattre de combien de temps faut-il garder les choses avant de les jeter; 1 an (ce qu’il est habituellement recommandé) ou 15 ans. Tout dépend de la place que vous avez et du coût que représente le stockage. Si vous avez de la place, qu’il y a une possibilité de réutiliser ce matériel coûteux dans les prochaines années, pas de problème à conserver si vous avez de l’espace de stockage.

3 conditions semblent nécessaires échapper à un Seiri rigoureux:

1. Les pièces sont encore utilisables, même si elles sont inutilisées? (bon état et il y a de bonnes raisons de penser qu’elles pourraient être utiles)
2. Le coût de stockage est inférieur à la valeur résiduelle des pièces
3. Il y a de la place de stockage pour ces volumes dormants hors des espaces de production (reculer les pièces dormantes le plus loin possible des zones de travail habituelles – archives par exemple)

Pas de dictature du modèle

N’oublions pas d’être consistant: tous ces principes de 5S, 6S, 6 Sigma… doivent être appliqués à la dimension de votre entreprise. Si vous êtes un artisan, pas la peine de mettre en place stricto-sensu le système Toyota qui est, rappelons-le, un modèle déployé pour une meilleure gestion de la production automobile à la chaîne. Vos flux sont courts, vos opérateurs polyvalents, vous ne travaillez pas à flux tendus, vos produits ont plus d’options que de standards… Autant de critères qui doivent décider du rythme d’application des 5S.

Exemple: “tout ce qui sert moins d’une fois par jour est au poste de travail”. Mais si chaque opérateur utilise quotidiennement 250 pièces à son poste de travail, je ne peux pas avoir 15 postes avec un stock de 250 pièces; L’atelier devient alors le “poste de travail” au sens du Seiri. Ici, en l’occurrence, le client avait une partie de son stock hors magasin, en production. Impensable sur des chaînes de montage de type “Caterpillar” ou “Toyota”, parfaitement adapté à la spécificité de cet artisan.

La démarche ISO 9001 une tendance de fond au cœur des enjeux des entreprises de tout pays. Une enquête le démontre. (extrait du blog de Guy Couturier)

Je m’interroge sur les résultats de cette enquête et sur les personnes qui y ont répondu.
J’ai le sentiment inverse, que la norme est lourde et plus un frein qu’une aide au développement. Même constat de la part mon auditeur externe chez SGS que je quitte à peine. La norme ne séduit plus.
D’où mon étonnement: Qui a répondu “encore à l’ISO” ? Sont-ce les responsables qualité qui ont tout intérêt à garder un système obsolète afin d’assurer la pérennité de leur travail “occupationnel” et peu “profitable”?

Qualiticien, je connais les bénéfices d’une démarche qualité dans une entreprise. L’ISO 9001 est loin de s’être débarrassé des exigences inutiles voire obsolètes:

• Le chapitre 4 qui traite d’une documentation toujours lourde qui ne correspond plus à la réalité de la communication,
• Les chapitres 7.3 Conception et développement et Ch7.5 Production et préparation du service, qui sont une redite lourde et d’une précision inutile des principes de base
• Tout comme le chapitre 8 qui pourrait être résumé en un paragraphe…

L’ISO pourrait faire un texte en 3 pages. Il y a tellement de redites, que certaines entreprises ont un système qualité plus simple que la norme! C’est une aberration face à un standard !
L’ISO 9001 devrait mettre en avant l’écoute et la réactivité client, qui déjà une réalité économique et qui sera la norme de demain dans nos modes de communication en ligne en phase avec la globalisation (mondialisation).

Je crains que, face aux résultats de l’enquête (que je n’ai pas lus, soyons honnêtes), nous soyons face à une masturbation intellectuelle d’Afnor et du monde qualité européen sur le déclin plutôt qu’à une véritable remise en question. C’est un séisme qu’il faut pour métamorphoser l’ISO 9001. L’effet d’annonce fait craindre le pire.

Voici me bonnes résolutions:

1. Acteur du simple

Je veux passer plus de temps avec les clients pour faire évoluer notre écoute, notre réactivité et notre satisfaction client. Ma valeur ajoutée, je la mesure au temps que je passe au contact des clients à mettre en place des mesures d’amélioration. Un simple ratio (temps passé avec les client, sur les projets clients / temps de travail), doit me donner une évolution positive mois après mois.

2. Simplificateur et acteur de la fusion des processus client

Ma vision de la qualité est prioritairement l’orientation et l’écoute client. Sa réussite passe par une bonne analyse de ses besoins client, la veille de sa satisfaction (à travers les réseaux sociaux, par exemple), mais surtout l’expérience de terrain (mise en situation du produit, contact avec l’utilisateur final…). Ma politique qualité : un système simple, une analyse des risques, des investigations aux étapes charnières identifiées par les risques, une équipe de recherche et de production animée par une volonté de satisfaire les clients. Je suis persuadé qu’en fusionnant son service qualité, son service après-vente et son service commercial, une entreprise peut transformer ces trois pôles en un centre de profit.

3. Vecteur/Leader du changement

Le monde commercial est en mutation, le système qualité n’a pas de valeur ajoutée directe. Les relations changes, les réseaux changent mais personne ne veut changer. Pourtant, il le faut.
Le responsable qualité doit conduire ces changements que sa direction tente de faire passer dans l’entreprise: diminuer les coûts, augmenter la flexibilité et maximiser “honnêtement” les profits.

Soit c’est un travail pour un consultant extérieur, soit c’est un travail pour la qualité. Si la qualité peut prendre cela en charge, c’est à mon avis la meilleure affaire, si toutefois le changement en douceur est possible.

Vis ma vie: réussir l’impossible chaque semaine.

J’ai eu la chance de pouvoir diriger mon site de production, avec mes clients durant 10 mois. Quelle formidable leçon! Moi qui, venant du project management, pensait avoir donné un esprit résultat à mon service qualité, j’étais loin du compte.  Je comptais encore en semaines “projet client” alors que les SLA (Service Level Agreement) production souvent de l’ordre des heures, si pas des minutes.
C’est fou ce qu’on arrive à faire en 4h quand on est sous la pression d’un client! C’est une expérience que devrait vivre chaque responsable de service. Changer son rythme, se mettre au diapason de celui du client, créer, innover, réussir chaque semaine au moins une fois l’impossible.

L’urgence est jouvence

Mon équipe qualité à du s’adapter à ma double casquette: direction de service et direction de production, soit quatre fois moins de temps pour eux. Cette équipe s’est non seulement adaptée à la situation, mais c’est aussi révélée: plus autonome, plus réactive, plus réceptive.
Il y a deux ans, quand je bouclais ma revue de direction en 5 jours, c’était un exploit. Aujourd’hui, le service est capable de sortir un rapport complet en moins de 8h. Et plus les délais sont courts, meilleur est le résultat car il touche l’essentiel.
Sous pression, on déplace des montagnes. Et on sous-estime souvent les ressources des services généraux. Derrière les tempéraments fonctionnaires passif se cachent parfois d’extraordinaires sprinters, qui se révèle lors de ces urgences et ont la capacité de récupérer très vite en retournant à leur cadre routinier de coureur de fond.

Être un service, c’est être au service

Aujourd’hui, je veille à diriger un service qualité qui se doit d’être au rythme et à l’écoute du client final, et donc synchronisé au plus juste de la production. Le paradigme qualité serait même d’être le métronome qui garantisse à la production de n’être ni trop tôt, ni trop tard. De prendre chaque sollicitation de la production non pas comme une corvée mais comme une reconnaissance d’utilité et de valeur ajoutée. Car il est bon d’être là où on a besoin de nous, surtout si c’est pour résoudre ce que d’autres n’ont pas solutionné. Choisissons bien nos valeurs: il ne s’agit pas d’allégeance, ni de se restreindre à une simple organisation chargée de la branche d’activité de la qualité dans l’entreprise. Dans un esprit de qualité totale, il s’agit pour le service qualité (et tout autre service) de réaliser ici “une activité qui présente une valeur économique (…)”1   et que l’activité du service qualité soit  “ Le produit de l’activité de l’homme, destiné à la satisfaction d’un besoin (…)”2.

(1) Dictionnaire Robert
(2) Le grand Larousse Encyclopédique

“Démontrez-moi que ça rapporte plus que ça ne coûte”! La litanie fait écho dans les couloirs de la qualité avec une réponse: “On sait ce que ça rapporte, mais de là à dire combien…”. Et dans l’exercice de style, le calcul des coûts de la non-qualité est un exercice périlleux, tellement chronophage à son tour qu’il en réduirait pratiquement tous les bénéfices des actions qualité menées (si bénéfice il y a).

Faire simple : l’humain au centre

Christian Doucet, Cabinet Doucet Conseil, lançait son coup de gueule dans le dernier numéro de la Revue Qualité Références:

C’est certainement le seul label qualité que l’on peut obtenir sans faire réellement de la qualité. D’où son succès… Et si l’on prend les autres méthodologies, le six sigma, le lean, l’EFQM… La situation est parfois la même, avec simplement des travers différents (…).(1)

Et Christian Doucet de mettre en avant la perte de la réalité de terrain, la déshumanisation de la Qualitatique. Pour lui, il faut remettre l’individu au centre des démarches qualité et “Revenir au fait que c’est l’individu qui fait la qualité et qu’il ne la fait que s’il a envie de la faire(…)”.

La norme ISO 9001 permet de faire simplement de faire le lien avec cet esprit: Faite un tableaux des compétences et faite la démonstration que les postes ayant un impact sur la qualité sont pris en charge par du personnel compétant (formation, CV, évaluation…) et vous avez la certification ISO. Je connais une entreprise qui fait simple:  un tableau reprenant sa matrice de compétence et les responsables des processus exigés pour unique documentation de son système qualité. Et cette entreprise est certifiée ISO 9001, rejoignant de ce fait le principe énoncé par Doucet Conseil.

Quelle mission pour le service qualité?

En 2006, lors de mon entrée en fonction, je dirigeais un service qualité d’une entreprise de 500 personnes qui tournait depuis 10 ans, sans grand risque de non-conformité. La veille de l’audit externe de certification ou de suivi, il suffisait de passer la norme en revue, mettre les écarts à l’index, les insérer dans un plan d’amélioration et le tour était joué: pas de non conformité, les écarts sont connus et maîtrisés.

Quelle valeur pour l’entreprise? Que présenter à la direction comme plan qualité pour l’année?
Mon attention a été attirée par un article de Christophe Villalonga (2) qui avait ouvert la porte sur cette quête de sens sans y répondre.  L’année suivante, il postait une ébauche de perspective sur le site Slideo (3), notant qu’il était temps de passé de l’état de “Gestionnaire” à celui de “Leader”.
C’est-à-dire changer de territoire. Il invite la qualité à dépasser la gestion ainsi l’amélioration pour investir le territoire de l’”Innovation”.

L’innovation et les projets

Christian Doucet parle de “restaurer les valeurs”, “former les manager à animer positivement”… Bref, ‘investiguer’ et faire ouvrir les yeux à l’encadrement et la direction est un socle essentiel à la démarche. Pas trop d’audit, ni trop peu, juste de quoi pousser la ligne hiérarchique à agir selon sa méthode, comme elle le fait le mieux.

Et puis, la majorité des efforts doivent être consentis à la création, l’innovation. A profiter de l’analyse des audits et créer de la valeur. Arrêter de négocier/proposer les actions d’amélioration avec la production, et créer des solutions au service de la production.
Le responsable qualité doit s’approprier l’innovation de l’entreprise et se mouiller. Faire ses projets, ses budgets, calculer le retour sur investissement des ses déploiements. Puis, laisser ses développements à la production ou aux services, et auditer le suivi de ceux ci. Nous l’avons fait depuis 2 ans avec succès: création de tableaux de bord commerciaux, développement d’un nouveau site de production, création de nouveaux standards de normalisation, direction ad Interim, création de nouveaux modèles économiques…

S’il ne se mouille pas personnellement, le qualiticien est en voie d’extinction. Le label n’est plus vendeur.

(1) Christian Doucet, La qualité a-t-elle fait fausse route?, Revue Qualité Références, n°50, p.16.
(2) Christophe Villalonga, Le responsable qualité vu par un consultant, Revue Qualité Références, mai 2006, pp.13-14.
(3) Christophe Villalonga, Quel avenir pour la fonction qualité, Slideo, 2007 -  http://www.slideo.com/article/details/articleId/227

Il y a deux types d’océan:
- Les rouges, où la concurrence est féroce.
- Les bleus, où des entreprises ont su se détacher de la concurrence et pu créer de la valeur pour leur client (innovation valeur), là où personne ne le faisait.

Quelques extraits (W. Chan Win, Renée Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”, 1ère Ed, Harvard Business School Press, Boston, 2005):
“Il s’agit de mener de front la réduction des coûts et l’augmentation de la valeur pour l’acheteur”, p.21.
“… l’innovation-valeur n’est possible que si l’ensemble des efforts en matière d’utilité, de prix et de coût est bien équilibre”, p.21.
“… l’innovation-valeur va au-delà de l’innovation. Elle est avant tout affaire de stratégie et concerne donc la totalité des affaires de l’entreprise”, p.22.
“Tant que l’innovation n’est pas intégrée à une approche globale de ce type, elle reste coupée du cœur de la stratégie”, p.22.
“Comment tirer systématiquement le maximum des opportunités tout en réduisant au maximum les risques…”, p.24.

La démarche pour arriver au résultat (Étape 1: l’éveil visuel):

• Identifier les concurrents (ou groupes de concurrents)
• Lister et définir les critères qui ont de la valeur pour les clients
• Donner une note de 0 à 4 pour ces critères pour votre entreprise et vos concurrents
• Identifier ce qu’il faut Exclure (là où la concurrence à une avantage irrécupérable), Atténuer (là où ça ne sert à rien de chercher à capitaliser), Renforcer (là où il faut mettre le paquet), Créer (là où il faut innover).

La bonne équation est de faire des choix de renfort et de création qui ne coûte pas trop, afin de maintenir un coût inférieur (et donc oser désinvestir et exclure).

Le livre propose ensuite une méthode complète et constructive de mise à l’épreuve du modèle choisi (exploration visuelle sur le terrain, concours des canevas et communication visuelle)

Petit exercice fictif illustratif:

Exercice sur le Call Center - Cet exemple illustre la courbe de valeur mais présente un défaut majeur: il prône un coût bien au-delà de la concurrence. C'est une position peu tenable, mis à part sur les produits de luxe. A refaire, dans une version lowcost!

Présentation Slideo d’un exercice: http://www.slideo.com/article/details/articleId/2653

Autre exemple proposé pour la restauration (Merci à Cyril) : http://www.innovation-valeur.fr/?p=112

Afnor nous gratifie d’un bouquin sympa, facile et rempli d’outils accessibles et parfois si simples qu’on y avait plus pensé.

Le plus, c’est l’accessibilité puisqu’il est destiné au PME. Le regret, c’est qu’il vient un peu tard comme outil d’aide à la gestion de crise. Enfin, mieux vaut tard que jamais.

Lien : Fidéliser et gagner vos clients par l’écoute : Des outils à votre portée ! TPE-PME

Vidons notre sac dès le début ! Pour beaucoup, évaluation rime avec augmentation ! Cette confusion entre la conséquence (prime ou l’augmentation) et l’évaluation elle-même fait qu’on passe souvent à côté de l’essentiel: un moment pour s’arrêter, regarder dans le rétroviseur, analyser ce qui s’est passé et prendre de décisions opportunes d’un commun accord.

Besoins d’estime et d’accomplissement

L’argent est important, mais ne suffit pas. N’oublions pas ce que nous apprenait Maslow: l’estime de soi et l’accomplissement personnel sont aussi les deux points culminants dans les besoins de l’individu. Il est important de les manager.

En faisant un tour de table avec un groupe de personnes qui sont régulièrement évaluées, nous avons demandé ce qu’elles attendaient de leur évaluation, l’augmentation mise à part. Voici ce que ce groupe a mis en avant quant aux bénéfices qu’il souhaitait retirer des évaluations.

• Savoir si je suis en phase avec mes priorités
• Savoir ce que mon supérieur pense de mon travail
• Mettre en évidence des points d’amélioration et des moyens pour y arriver.
• Avoir un temps d’arrêt, prise de recul sur mon travail
• Être rassuré
• Être reconnu
• M’épanouir, contribuer au développement de mes compétences professionnelles.
• Être dans un système de formation/d’apprentissage/d’amélioration continue
• Avoir des objectifs et savoir sur quoi on sera évalué
• Mieux me connaître (connaître ses limites)…

La liste est longue et ces besoins doivent résonner aux oreilles des manager. Car, si l’épanouissement personnels de leurs collaborateurs est oublié, il est fort probable que leur épanouissement professionnel soit mis en péril.

Astuce : Pour très vite se concentrer sur cet essentiel, il est parfois important de rappeler que le salaire mensuel versé est déjà une reconnaissance ; c’est une manière souvent oubliée aujourd’hui que le patron a chaque mois de remercier ses travailleurs. Une fois ce point précisé et les règles en vigueur dans l’entreprise rappelées quant à l’augmentation ou aux primes, passons rapidement à l’essentiel.

Un peu de méthode, s’il vous plait!

Une bonne évaluation du personnel est une évaluation bien préparée, tant pour l’évalué que pour d’évaluateur. On n’a souvent pas de deuxième chance de faire bonne impression. L’évaluation est un événement. Les enjeux vu ci-dessus sont importants et peuvent avoir des conséquences énormes sur la motivation du personnel, et donc un impact important sur la réalisation du produit.

Bien préparer, c’est aussi donner la possibilité à l’évaluer de faire sa propre auto-évaluation en phase avec le système. Nous rappelons que l’objectif de cette évaluation est de sortir avec un accord sur les points d’amélioration et les objectifs de progression (de correction ou d’amélioration). Il sera d’autant plus facilement atteint si chacun a fait préalablement un bout de chemin vers l’autre (préparation par auto-évaluation et évaluation), sur le même sentier (même grille d’analyse, même compréhension des critères d’évaluation définis à l’avance…).

Nous avons listé les principes essentiels à ne pas oublier. Une bonne évaluation du personnel:

• Est basée sur un système transparent (fiche de fonction, objectifs de l’année, etc. …)
• Délimité dans le temps (référence de début dans le temps)
• Tient compte des événements de l’ensemble de la période
• Est respectueuse (une charte de communication peut cadrer les règles de communication)
• Est constructive
• Permet l’expression des deux parties
• Est le résultat d’un partage de point de vie et d’un compromis
• Se nourrit de fait
• Aboutit à un accord des deux parties
• Débouche sur des objectifs d’amélioration qui profitent aux deux parties.

La formation a été préparée et animée par Vincent Ligot, pour Delta Management. Merci à lui.

Pour être arrivé à la qualité par la gestion de projet, sans formation technique préalable poussée, j’ai découvert un univers de la mesure fascinant et abordable. Il a fallu que je me forme sur le tas. Voici ce que j’ai retenu des principes essentiels qui me font dire que la qualité est avant tout une affaire de mesure.

Histoire, version courte

Depuis que l’Homme commet des erreurs, les mesure et les corrige, il fait de la qualité: il s’améliore. Si on veut s’arrêter aux origines formalisées de la qualité telle qu’elle est ‘normalisée’ aujourd’hui, c’est la période d’entre-deux guerres qui donne le ton. Le concept de qualité naît une démarche d’ingénieurs/mathématiciens/statisticiens qui, en vue d’augmenter la performance, ont mis en place une série d’outils de mesure et de système (Deming, Taiichi Ohno…).

Puis, ces principes ayant prouvé leur efficacité, ils s’échangent et des tendances fondamentales se dessinent, jetant les bases de la “Normalisation” en 1946.

Diversification des mesures

Nous sommes donc face à des besoins fondamentaux essentiellement économiques et donc mathématiques. Il ne faut bas oublier le but essentiel d’une démarche qualité : gagner du temps et de l’argent (moins de délais, stock, défaut, panne, papier…).

A la base, tout était focalisé sur la production, les processus de réalisation produit. Mais on s’est rendu compte que le management, les ressources et les supports étaient également des centres de coûts qui pouvaient mettre en péril l’activité économique s’ils n’étaient pas eux aussi mesurés et améliorés (ISO 9001, EFQM…).

Sans mesure, la qualité n’est rien!

Sans mesure, la qualité n’est rien. A peine une bonne intention!
Le qualiticien doit avoir le goût de la mesure. Elle ne doit pas nécessairement être complexe pour être efficace. Un bon Pareto documenté vaut parfois mieux qu’une équation à 10 inconnues. Les solutions les plus simples sont souvent les meilleures.

Démystifions, d’accord ! Mais rappelons que la qualité nait de la mesure et que sans mesure il n’y a pas de qualité.

Pour aller plus loin: La notion de qualité des produits